Галямов Радмир Ахатович

Встроенное качество

5S –
Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте,
Стандартизация, Совершенствование
TPM –
Всеобщий уход за оборудованием
SMED –
Быстрая переналадка
Канбан –
Вытягивающее планирование на рабочем месте
Брак
– некачественное изготовление;
– недодел, передел;
– некомплектность.

Автономный контроль на рабочем месте – гарантия качества продукции

Контролером качества (КК) и одновременно
гарантией качества (ГК) является
разработка, проектирование, производство
и обслуживание такой продукции, которая
удовлетворяет требованиям потребителя
при минимальных издержках

Эволюция задач системы контроля качества

I
Основная задача инспекции: проверки независимыми
контролерами при помощи метода статистической выборки
II
Основная задача автономного контроля в процессе
производства: проверка всех заготовок на рабочем месте
Автономизация
(автономный контроль качества на рабочем месте)
Совершенствование системы принятия решения об остановке производственных
линий в случае возникновения неполадок
Решение только на
основе опыта и
визуального
наблюдения без
привлечения средств
контроля
Решение с помощью
механических
средств
Решение с помощью
простых систем
III
Основная задача служб контроля качества в подразделениях:
функциональное управление производством
Контроль качества
первоначально осуществлялся
независимыми контролерами
при помощи метода
статистической выборки. Но
затем стал применяться метод
автономного контроля всех
заготовок на рабочем месте,
состоящий в автономном
контроле дефектов
непосредственно в
производственном процессе
самими его участниками.
Теперь контроль качества стал
на «Тойоте» всеобъемлющим и
охватывает не только
производственную сферу, но и
все звенья функционального
управления

Условие производства 100%-ной качественной продукции и допустимые отклонения

Индекс стабильности
технологического
процесса Ср=а/6σ;
Степень отклонения
β=в/(а/2)
Условия, при которых не
выпускаются
бракованные детали:
в+3σ<а/2
Или: Ср(1-β)>1
Toyota - Ср≥1,33

6σ

Уровень сигмы
6
5
4
3
2
1
Число дефектов на миллион
возможностей
3,4
233,0
6210,0
66807,0
308537,0
690000,0
Выход годных %
99,9997
99,977
99,379
93,32
69,2
31
Значения уровня сигм характеризуют воспроизводимость основного
бизнес-процесса предприятия, измеряемую числом дефектов на миллион
возможностей.
Воспроизводимость – статистический показатель, характеризующий
стабильность работы процесса. Чем больше воспроизводимость
процесса, тем меньше разброс показателя, характеризующего процесс.

Операция обрубки прутка

Распределение длин в начальный момент
НГД – нижняя граница допуска; ВГД – верхняя граница допуска

Операция обрубки прутка

Распределение после переделки

Операция обрубки прутка

Распределение после улучшений

Схема достижения цели при автономном контроле качества на рабочем месте

Автономизация подразумевает в
равной степени достижение
таких целей, как
снижение издержек на
производство продукции,
быстрая приспосабливаемость к
изменению спроса, а также
возрастание роли человека в
производственном процессе
Гибкое
производство
Снижение
издержек
производства
Реализация
процесса «точно
вовремя»
Сокращение
количества
рабочих
Гарантия
качества
Активизация
человеческого
фактора
Совершенствование рабочего процесса
Поставляется только
необходимое количество
деталей
Рабочий может обслуживать
несколько механизмов за
один временной цикл
Исследование основных
причин брака или
отклонений
Поставляются только
качественные изделия
Ручные опреции отделены
от механических
На табло включатся
сигнальные лампы

если произведено необходимое
количество деталей или закончена
операция
Механизм автоматически отключается,
если появляется брак
Автономизация. Механизм автоматически отключается, если обнаруживается какое-либо
отклонение от стандарта

Автономный контроль качества

Снижение производственных издержек в
результате сокращения рабочей силы
Приспосабливаемость к изменениям
спроса
Возрастание роли человеческого фактора

Снижение производственных издержек в результате сокращения рабочей силы

Оборудование налажено таким образом, что оно
автоматически отключается после того, как произведено
необходимое количество продукции или при появлении
брака
Рабочему уже не нужно постоянно следить за работой
станков
Ручные операции можно отделить от механических, а
рабочий, закончив обслуживание станка А, может заняться
станком В, в то время как станок А продолжает
функционировать.
Рабочий может одновременно обслуживать более одного
станка, появляется возможность сократить число рабочих, а
следовательно, и себестоимость продукции.

Приспосабливаемость к изменениям спроса

Все механизмы отключаются автоматически,
когда произведено заданное количество изделий
и поскольку выпускаются только изделия
требуемого качества, то автономизация
исключает перепроизводство
Тогда появляется возможность применить метод
«точно вовремя» и обеспечить быструю
приспосабливаемость производства к изменениям
спроса

Возрастание роли человеческого фактора

Контроль качества основан на
самостоятельности работника и требует
оперативного принятия им решений, то это
побуждает работников к повышению
квалификации и таким образом ведет к
возрастанию роли человеческого фактора

Контактный метод
Датчики - ограничители или фотоэлементы используются для того,
чтобы обнаруживать отличие в размере или в форме изделий и
таким образом выявлять определенные типы дефектов. Для того
чтобы можно было использовать метод контакта, иногда
практически аналогичным изделиям намеренно придают разные
размеры и форму. Устройства, которые отличают один цвет от
другого, также являются составной частью контактного метода
Метод совокупности

Защитные системы останова линии

Контактный метод
Метод совокупности
В отличие от контактного метода, который направлен главным
образом на то, чтобы установить наличие определенного признака
изделия, либо на то, чтобы удостовериться, что контролируемая
операция была правильно выполнена, метод совокупности
используется для того, чтобы обеспечить выполнение всех этапов
операции. Защитная система, основанная на этом методе,
используется, например, для того, чтобы гарантировать, что
рабочий вложил в упаковочную коробку все необходимые детали и
инструкцию
Метод дополнительных действий

Защитные системы останова линии

Контактный метод
Метод совокупности
Метод дополнительных действий
называется так потому, что в отличие от других простых методов
контроля он требует, чтобы рабочий произвел какое-то действие,
которое не является частью процесса обработки изделия.

Средства визуального контроля

Электрические табло и сигнальные лампы
Электрическое табло «Выход»
Электрическое табло «Обмен валюты»

Средства визуального контроля

Операционные карты и карточки канбан
Канбан детали
Междурядная культивация

Средства визуального контроля

Цифровые дисплеи

Средства визуального контроля

Указательные карточки складирования и
производственных запасов

Схема действия системы визуального контроля

Автономизация (автоматический контроль
качества на рабочих местах)
Исправление неполадок
на линии или в
оборудовании
Простые
системы
Световое табло
(включая
сигнальные
лампы)
Наблюдение за
выполнением
нормируемых
операций
Операционная
карта
Производственная система «точно вовремя»
Выполнение
производственных
планов
Система
«канбан»
Цифровой
дисплей
Гарантия исправной
доставки и контроль за
производственными
запасами
Складская табличка
и табличка хранения
Системы визуального контроля эффективны в достижении автономизации,
но, как и другие методы контроля качества, они только фиксируют
неполадки

Причинные связи при остановах линии

Сокращение количества рабочих
Невозможность заменить дефектные детали
или отремонтировать их во время простоя
Невозможность завершить все необходимые
операции в определенный временной цикл
Обнаружен брак
Останов на линии
Остановка линии и возвращение дефектных
деталей на предыдущие производственные
этапы


цикл
Усовершенствования с целью выполнения
всех операций в определенный временной
цикл
Гарантия качества

Обеспечение качества

«когда» - 8 этапов деятельности: планирование
выпуска изделия, конструирование изделия,
подготовка производства, производство,
производственный контроль, реализация и
обслуживание, проверка качества в эксплуатации;
«кем и где» - руководитель определенного
подразделения и название подразделения;
«что» - параметры и показатели, которые
должны быть гарантированны, и необходимые
для этого меры.

Применение устройств пока-ёкэ

Пример устройства пока-ёкэ, работающего по методу контакта

Пример устройства пока-ёкэ, работающего по методу фиксированного значения

Пример использования устройства пока-ёкэ, работающего по методу движений-этапов

Примеры сенсорных устройств различных видов

Образец использования ограничителя хода в качестве устройства пока-ёкэ

Образцы фотоэлектрических выключателей, фотодиодных датчиков и бесконтактных выключателей

Мне нравится

19

Определение "Встроенного качества"

"Встроенное качество" - система организационных, технических и логистических мер, направленых на недопущение изготовления некачественной с точки зрения клиента продукции.

Встроенное качество опирается не на контроль изготовленной продукции методом пост-фактум, а на предотвращение возникновения дефектов, основанное на цикле . При реализации концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их первопричин, разработка корректирующих мероприятий и контроль результатов.

Концепция "Встроенного качества" является составляющей частью - более широкого системообразующего подхода к повышению эффективности организации.

Необходимость "Встроенного качества"

Понимание нобходимости встроенного качества зачастую приходит к компаниям вместе с пониманием того, что количество жалоб от недовольных клиентов растет вместе с ростом числа сотрудников отдела ОТК; что с повышением тщательности выходного контроля затраты на устранение брака и "заглаживание" споров с клиентами не уменьшаются. В этой ситуации падает не только доходность компании, но и снижается мотивация сотрудников - операторы на линии перестают обращать внимание на "мелкие" дефекты, передача смен осуществляется без передачи требуемой информации, офисные сотрудники забывают имена и лица "людей из цеха" и наоборот. Эффективность падает тотально. Из-за этого увеличивается прессинг со стороны начальства (если оно не знакомо с принципами и подходами Кайдзен) и возникает ситуация (к сожалению, часто типичная) когда сотрудники и руководство "воюют по разные стороны баррикад". Понятно, что в таких условиях развитие будет продвигаться очень медленными темпами, а в пучину конфликта постепенно втянутся новые уровни управления - за рабочими последуют бригадиры, а за ними и мастера, и, что самое неприятное, новые сотрудники тоже будут обучаться неприемлемым методам работы. Это вовсе не значит, что сотрудники хотят нанести вред компании, ведь известно, что в 98 проценатах случаев брака сотрудник не виноват, а причина несоответствий лежит в системе организации труда, в конфигурации рабочего места, в состоянии применяемого инструмента. Сотрудники искренне желают, чтобы результат их труда был не только хорошо оплачен, но и вызывал чувство радости и у них, и у тех людей, которые его купят и будут использовать.

Диаграмма "Буду делать хорошо!" - 98% проблем с браком - системные причины, но не умышленные действия сотрудников.

Действительно, при детальном анализе видов и причин брака оказывается, что царапины на готовом окне вознкили из-за заусенец на поверхности сборочного стола, что импост смещен, так как новый сотрудник не был обучен правильному способу установки соединителя, а дистанционная рамка не выровнена из-за неисправного датчика на линии, который останавливает подачу стеклопакета раньше положенного времени. Согласитесь, в таких ситуация нелепо обвинять сотрудников и невозможно избавиться от дефектов, оперируя исключительно воздействием на результат и субъект труда. Очевидно, что проблемы лежат не в плоскости человеческих отношений, а в системе орагнизации труда - столы должны быть гладкими и чистыми, оборудование исправным, а сотрудники владеть правильными приемами работы. В этом случае все будут довольны и друг другом, и общим результатом труда. Что же необходимо сделать руководству и сотрудникам, чтобы прийти к такому состоянию? Кайдзен предлагает в данном случае свои методики: диагностика реального состояния, сфокусированное решение проблем и командная работа. Общими услиями заинтересованная команда может внедрить систему встроенного качества за короткий промежуток времени, задача же руководства на данном этапе - разъяснить принципы встроенного качества и обеспечить его внедрение.

Принципы "Встроенного качества"

Увеличение затрат на поиск и устранение дефектов

Для успешного внедрения концепции встроенного качества необходимо, чтобы операторы на рабочих местах понимали, что при возникновении дефекта, его в любом случае нужно будет устранять, однако есть разница в том, на каком этапе будет определен и устранен дефект. Существует общий принцип, когда в случае перехода дефекта на следующую стадию обработки, затраты на его поиск и устранение возрастают десятикратно.

График увеличения затрат на поиск и устранение дефекта заготовки профиля.

Действительно - если отследить дефект, например, заготовки профиля, то на участке нарезки устранение такого дефекта будет стоить 100 руб - это стоимость отрезанного куска профиля и нескольких минут работы оператора. Если же дефект перейдет на сборку, то необходимо будет заменить уже готовый контур и привлечь несколько сотрудников с разных участков. При выявлении дефекта на приемке ОТК, возникнет необходимость полной разборки конструкции, переделки и сборки заново. А переоценить затраты при выявлении дефекта после монтажа у клиента совсем невозможно - ведь в данном случае повторно включается в работу вся производственно-логистическая цепочка и последствия такого дефекта еще долго будут напоминать о себе в виде рассказов и рекомендаций клиента другим возможным заказчикам. Каждая компания стремится (весь вопрос в том у кого получается лучше, а у кого еще лучше - это и определяет лидерство) работать так, чтобы заказчик был доволен, однако не каждая понимает и разделяет второй принцип встроенного качества:

Следующий процесс - заказчик

Действительно, желая удовлетворить потребности своих клиентов, компании готовы на многое - точно в срок выдавать продукцию, не допускать дефектов, проводить акции, предоставлять скидки и "бесплатные" бонусы. Это всё нравится клиентам и они с радостью обращаются к вам. Такое же отношение необходимо перенести и на работу внутри компании. Второй принцип встроенного качества гласит: "Следующий процесс - заказчик". Соответственно, к предыдущему процессу предъявляются требования, которые предъявляет заказчик в целом - дайте мне то, что мне нужно, там, где мне нужно, тогда, когда мне это нужно.

Схема "Следующий процесс - заказчик".

Таким образом, принимая данный принцип, сотрудники на каждом рабочем месте стремятся максимально полно удовлетворить потребности следующего процесса, как своего непосредственного клиента. В рамках встроенного качества такой подход определяет ограничения по возникновению дефектов и выводит третий принцип встроенного качества:

Не принимай, не производи, не передавай брак

Если компания твердо решила повысить качество своей продукции, то данный принцип, реализованный на каждом участке, ставит неперодолимый заслон браку. Однако, если учесть, что большинство производственных систем "заточены на количество", т.е. в первую очередь стремятся произвести как можно больше, а если что не так, то "поработать с заказчиком", то внедрение данного принципа будет весьма непростым - начиная от внутренних убеждений каждого сотрудника до реальных действий.

Схема "Не принимай - Не производи - Не передавай брак"

Как говорится в известной японской производственной пословице: "Сначала качество - потом прибыль". Производители из этой страны на деле доказывают справедливость данного утверждения. Сменив свой привычный взгляд на внутренние процессы и на возникающие дефекты, каждая компания в состоянии добиться существенного улучшения уровня качества.

Внедрение концепции "Встроенного качества"

Внедрение встроенного качества целесообразно осуществлять в рамках общей деятельности по Кайдзен в организации. Однако, если проблемы с качеством являются наиболее критичными и основные усилия компании уходят именно на борьбу с последствиями некачественно произведенных изделий, то встроенное качество может быть приоритетом по началу Кайдзен-трансформации производственной системы. В любом случае, внедрение должно иметь постепенный характер, разделенный на два этапа: первое - разъяснение и принятие сотрудниками принципов встроенного качества, и, второе - внедрение инструментов встроенного качества.

От необходимости, через принципы и инструменты - к высокому результату.

Важно, чтобы внедрение не начиналось с "инструментальной" транформации цеха, т.к. без внутреннего принятия и вовлечения сотрудников инструменты вряд ли приживутся на постоянной основе. Действительно, можно над фурнитурной станцией закрепить видимый с каждой стороны лозунг: "Я не принимаю, не произвожу и не передаю брак!". Хороший визуальный инструмент, но без понимания сотрудником, о чём он говорит и как это связано с работой и успехами именно этого сотрудника, можно ожидать, что через две-три недели предлоги "не" на лозунге чем-нибудь будут закрашены, а сбоку появится забавная улыбающаяся рожица. Способом преодоления таких ситуаций является командная проектная работа в процессе которой сотрудники не только начинают понимать и разделять принципы встроенного качества, но и вносить предложения по улучшениям и реализовывать их. Когда команда по преобразованиям готова включится в процесс, то можно переходить к внедрению инструментов встроенного качества.

Инструменты "Встроенного качества"

Основными инструментами встроенного качества являются отработанные методикой Кайдзен решения:

• Кобецу Кайдзен (Kobezu Kaizen) - сфокусированное решение проблем.
• Стандартизация и Стандарты - визуализирванные способы наилучшего выполнения операций
• Автоконтроль (Самоконтроль) Первого и Второго уровней - включение операций по контролю внутрь производственных операций в соотвтетствии с Принципами встроенного качества и наделение операторов правами и обязанностяи по действиям в случае возникновения несоотвтетствий..
• (Poka Yoka) - "защита от друака" или, точнее - "Защита от непреднамеренного разрушения". Формирование условий, ошибиться в которых просто невозможно.
• (Jidohka) - встраивание в процесс возможности остановки производства в случае возникновении угрозы выпуска некачественной продукции и прекращения работы до устранения несоответствий.
• SPC или СПК - Статистический Производственный Контроль - организационная система, направленная на определение, исследование и контроль факторов, вносящих неопределенности в процесс производства.

Комплексное и последовательное применение инструментов встроенного качества должно осуществляться командой (рабочей группой) непосредственно в .

Заключение

Несомненно, концепция "Встроенного качества" при её планомерном внедрении дает высокие результаты по снижению дефектов и росту удовлетворенности клиентов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Более того, внедрение рассмотренных инструментов в рамках общего проекта по Кайдзен показывает их взаимоствязь с другими возможностями по улучшениям и открывает соответствующий потенциал в других областях - таких, как производительность, сроки выполнения заказа и повышение уровня образованности и мотивации сотрудников.

1 Для современных промышленных производств, всё более важной задачей становится изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим к ней требованиям. Актуальность этой задачи подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что намного эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу дефектной продукции дальше по ходу производственного цикла, чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов по завершению цикла.

Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota. В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» - делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из следующих принципов :

• принципа автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса;
• принципа ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон».

Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией», то есть наделением оборудования человеческим интеллектом, что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически .

Для ручной остановки всей технологической линии производства или её отдельного участка, используется сигнальная система «андон»
(в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь») в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. При этом, на весь производственный персонал возложена ответственность за качество изготавливаемой продукции, и, любой работник без обращения к своему руководящему составу может самостоятельно с помощью «андон» своевременно остановить линию в случае, если он заметил отклонение от стандартного хода технологического процесса или операции, и затем осуществить пуск оборудования без задержек, как только проблемная ситуация будет им диагностирована и устранена. «Андон» устроен таким оптимальным образом, чтобы персонал, отвечающий за устранение проблем, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором они возникли. В момент остановки оборудования сигнальные флажки или звуко-световая индикация оповещают весь рабочий коллектив, что на определенном месте или участке производственного цикла требуется незамедлительная помощь для устранения возникшей проблемы. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций, из-за которых возможна в течение короткого промежутка времени полная остановка производственной линии. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии .

Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждое рабочее место оснащено методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке», которые исключают возможность рабочему персоналу совершить какое-либо неточное действие или какую-либо ошибку. Эти устройства представляют собой различные фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и как следствие, появлению дефектной продукции .

Таким образом, в сравнении с традиционными методами обеспечения качества продукции на основе статистического анализа, по нашему мнению, именно остановка производства с целью решения оперативных проблем в сочетании с встраиванием качества в производственные процессы современных промышленных предприятий может позволить достичь высокого уровня качества готовой продукции без необходимости последующего контроля и способствовать формированию производственной культуры, ориентированной на выпуск качественной продукции с первого раза.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лайкер Дж. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.
2. Лайкер Дж., Майер Д. «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 584 с.

Библиографическая ссылка

Матюхин П.В., Марков В.О., Рабунец П.В. ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 11. – С. 70-71;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=13180 (дата обращения: 02.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Встроенное качество - один из методов бережливого производства. Его суть заключается в контроле качества в ходе производственного процесса и своевременном разделении годных и бракованных изделий, чтобы не получать, не производить и не передавать дефекты на следующую его стадию. В статье рассматривается опыт применения данного метода на крупном высокотехнологичном предприятии - АО «Марийский машиностроительный завод» (ММЗ).

На сегодняшний день ситуация на российском и мировом рынках складывается таким образом, что надежно закрепиться на них невозможно без предоставления гарантий высокого качества. Производственные предприятия выходят из сложившейся ситуации различными способами.
Многие российские компании для того, чтобы выпускать качественную продукцию, увеличивают количество работников отдела технического контроля. Такой подход, называемый проверкой, направлен на то, чтобы определить, отвечает ли партия товаров предъявляемым требованиям, или выявить в отдельности качественные и бракованные товары путем сравнения продукции с определенными критериями, основанными на результатах проверки продукции различными методами. Другими словами, объектом проверки является уже готовая продукция, а целью - устранение дефектов .
При проверке процесса производства отсутствие запаса качества (точности) из-за того, что полное технологическое рассеяние больше поля допуска, свидетельствует о неизбежности брака. Это может привести к тому, что любое дестабилизирующее воздействие вызовет дефекты в продукции . Данный подход рассмотрен на примере производства одного из видов продукции ММЗ - микросборки типа 5УВ4, основные характеристики которой представлены в табл. 1.

Таблица 1

Технические характеристики микросборки 5УВ4 при температуре 25 ± 10 °С

Азначение микросборок 5УВ4 - балансный усилитель. Они предназначены для усиления слабых электрических сигналов с целью повышения их помехоустойчивости и надежного воздействия на нагрузочные элементы. Определяющим показателем качества данных микросхем служит коэффициент усиления нап­ряжения µ, который рассчитывается как отношение изменения выходного напряжения к изменению входного напряжения.

В течение февраля - марта 2018 г. на ММЗ было произведено 1080 микросборок 5УВ4, разделенных на 36 партий по 30 микросборок. Для каждой из партий было рассчитано среднее значение коэффициента усиления напряжения µ (табл. 2). Распределение значений µ показано на гистограмме (рис. 1), на которой ширина кривой нормального распределения больше ширины диапазона допуска, что свидетельствует об отсутствии в данном процессе запаса качества (точности).

Таблица 2

Среднее значение коэффициента усиления напряженияµ за февраль - март 2018 г.

Номер серии
Номер серии
Номер серии
Номер серии

Бережливое производство (система Lean) - это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия - от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно.

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
2. Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
3. Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

1. Визуальный менеджмент.
2. "Точно вовремя".
3. Стандартные операционные процессы.
4. Картирование.
5. Организация мест 5S.
6. Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом.

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

1. Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
2. Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
3. Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
4. Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
5. Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

1. Организуются рабочие места.
2. Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
3. Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
4. Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

1. Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
2. Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
3. Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

1. Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
2. Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
3. "Вытянуть" продукцию - производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
4. Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
5. Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания - это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

1. Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
2. Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
3. Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
4. Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

1. Сортировку.
2. Рациональное использование пространства.
3. Уборку.
4. Стандартизацию.
5. Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.